전략이야기 (2/2)

지난 글에 덧붙여서 이번에는 전략에 대해 전반적인 부분을 살펴보고, 지난번에 다루지 못했던 정성적인 부분과 전략에 대해 제가 가지고 있는 생각을 말하도록 하겠습니다. 전략이라는 단어가 기업 내부에서 워낙 많이 쓰여서 많은 분들이 좀 식상하게 생각하시는 면도 없지는 않겠지만, 그렇다고 해서 전략의 중요성이 떨어지는 것은 아니라는 것이 제 개인적인 소신입니다. 다시 말해서 여러 번 강조해도 지나침이 없다는 것입니다.

그렇다면 이렇게 중요한 전략이 어찌해서 우리의 주변을 살펴볼 때, 왜 피부로 우리가 느끼지 못하는 것일까요? 그것은 여러 가지 이유가 있겠지만, 많은 분들이 우리가 실생활에서 접하는 부분과 학자 분들이 말하는 전략과는 차이가 있다고 느끼기 때문입니다. 개인적으로 그러한 차이가 발생하는 이유로는 하위 부서에서 실행불가능 전략을 상위 부서에서 일방적으로 만드는 경우도 있겠지만, 상/하위 부서간에 의사소통(Communication)의 문제로부터 시작하는 경우도 많지 않나 생각해봅니다. 이 부분에 대해서는 개인적으로 관심이 있는 부분이여서 후에 다시 한번 다루도록 하겠습니다.

기업에 대한 간략한 이해와 기업철학, 비전, 미션 등을 소개하고, 현장에서 실제로 작업을 하게되는 기업전략보고서에 대해서 간략하게 이야기하도록 하겠습니다.

[1. 기업의 구성요소와 자원]
기업을 구성하는 구성요소와 그 자원에 대해서는 많은 분들이 다양한 의견을 가지고 있는데, 저도 이 부분에 대해서 제 나름대로 간략하게만 정의를 하고 넘어가도록 하겠습니다. 이것은 어디까지나 저의 개인적인 생각임으로 이 부분은 그냥 한번 읽어보시고 흘려버리셔도 될 것 같습니다. 저의 경우는 기업의 구성요소는 크게 전략(Strategy), 조직(Origination), 프로세스(Process), 인프라(Infra)로 나누고, 이에 필요한 자원들을 자금(Monetary), 사람(People), 정보(Information)이라 봅니다.

즉, 형식적인 요소인 구성요소를 근간으로 3개의 자원을 어떻게 배분하느냐에 따라 기업의 형태나 성격이 나타난다고 생각합니다. 물론, 기업내부의 문화라든가 외부환경과의 역학관계를 다 나타내지는 못했지만, 이러한 관점에서 많은 생각을 하고 있습니다. 아직까지 고민을 많이 하고 있는 분야이기는 한데, 아직 구체적인 성과는 없어서 이 분야에 대해 좋은 정보가 있으시면 알려주시면 감사하겠습니다.

그림 A와 그림 B는 제가 나름대로 경영전략 상에서 전략과 조직, 그리고 주요한 기업자원들이 어떻게 배분되어야 하고, 이러한 것들이 어떻게 의사결정에 반영되어야 하는지를 만든 개념도입니다. 그림 A는 기업 전체에서, 그림 B는 사업부 단위에서 어떻게 되는지를 나타낸 것입니다.

[그림 A]

[그림 B]

[2. 기업철학/비전/미션/전략]

기업전략에 있어서 가장 먼저 생각나는 부분은 아마도 창업자의 창업정신 혹은 기업철학이 될 것이라고 생각합니다. 그래서, 해당 기업의 철학을 제대로 알 수만 있으면 그 기업의 상당 부분을 알 수 있다고 생각합니다. 물론, 기업의 주인이 바뀌거나 그 정신이 훼손될 때도 있지만, 그것은 아마 전략이 가지고 있는 그 본원적 성격 때문이 아닐까 생각합니다. 그 부분은 중간에 다시 언급을 하도록 하겠습니다.

기업의 철학을 바탕으로 기업의 그 비전을 정하게 되고, 이를 수행할 미션을 정하게 됩니다. 학자에 따라 또는 사람의 따라 이견이 있을 수 있지만, 저는 비전을 장기적 안목이라고 생각하고, 미션을 단기적 안목이라고 생각을 합니다. 다시 말해, 기업이 비전을 통해 차후 나아갈 방향을 크게 정한다고 하면, 미션을 비전을 수행하기 위해 단기적으로 나아갈 방향을 정하는 것입니다.

저도 개인적으로 전략에 대해 공부를 시작할 때는 이 부분에 대해 별로 중요하다고 생각하지 않았으나, 지금은 기업전략에서 가장 중요한 부분의 하나라고 생각합니다. 철학에 대해 말하기도 어렵고 표현하기도 어렵지만, 그렇다고 해서 그 중요성이 떨어지지 않는 것처럼 말입니다. 아무튼 이야기가 좀 옆으로 빠졌는데, 기업은 철학->비전->미션을 통해 전체적인 윤곽을 잡게 됩니다. 그 다음에는 이전 글에서 언급한 바와 같이 미션을 좀 더 세분화 몇 가지 KSF로 나누고 이를 관리하는 됩니다. 이 때 물론 정성적인 방법과 정량적인 방법이 다 동원이 되겠지요. KSF단계로 내려오게 되면, 이제는 기업 단위보다는 사업부 단위로 다시 전략을 수립하게 되는데, 사람에 따라서는 기업단위를 보통 전략, 사업부 단위를 전술적 측면으로 보시는 분도 있는 것 같습니다. 

기업단위의 KSF가 사업부 단위로 내려오게 되면, 그 사업부에 특성에 맞게 좀 더 세분화되는데, KSF 중에 그 부서에 특성에 맞고 효율적인 부분을 나타낼 수 있는 부분을 취하게 됩니다. 여기서부터가 전략이 실제 우리생활에서 조금씩 문제가 발생하는 부분이라고 생각을 하는데, 앞서 언급한 지표들이 분기나 연말의 성과평가에 연계되는 부분이 많기 때문에, 각 사업부가 만들기 쉬운 - 즉, 다시 말해 달성하기 쉬운 - 목표를 가져온다는 것입니다. 또한, 돈을 잘 벌고 있는 사업부에 대한 기대치는 돈을 잘 벌지 못하는 사업부의 기대치보다 높기 때문에, 이러한 심리적 요인에 의해서도 KSF의 의미가 조금씩 훼손되게 됩니다.

그래서, 기업의 나아갈 될 방향이 기업 단위의 KSF를 정하면서 조금씩 의미가 변하고, 다시 사업부 단위의 KSF를 정하면서 그 원래의 의미가 조금씩 퇴색된다고 할 수 있습니다. 좋은 기업이 되려면 이러한 것을 조금씩 수정해나가면서 그 본래의 의미를 계속 유지해야 하는데, 현실적으로 보면 이를 관리한다는 것이 상당히 어려운 부분이 많이 있기 때문에, 앞서 말씀 드린 바와 같이 다시 기업의 본래의 원칙을 강조하면서 기업의 정신을 임직원들에게 계속해서 강조한다는 것입니다.

이러한 이유들로 인하여 거의 모든 회사들이 신입사원들을 대상으로 창업자 혹은 기업정신에 대해 신입연수 시에 상당 시간을 할애해서 교육을 하고, 진급대상자들을 위해 기업가치 교육 등을 하는 것이라 생각됩니다. 또한, 각 조직과 개개인들에게 그 의미를 잘 전달하고자 의사소통(Communication)에 대해 많은 관심을 보이고 있는 것을 알 수 있습니다.

[3. 경영전략 보고서]
앞의 두 이야기가 좀 뜬 구름 같은 면이 많아서 실제적으로 실무를 하는 데는 도움이 되지 않는 면이 있습니다. 일반적으로 경영전략이라고 하면 너무 추상적이어서, 이것을 좀 더 구체적으로 나타낸 것을 살펴보면 "경영전략 보고서"라고 생각할 수 있을 것 같습니다. 경영전략 보고서는 일반적으로 그 목적과 기간에 따라 다르기는 하지만, 단기보고서(1년)와 중기보고서(3-5년), 장기보고서(10년)로 나눌 수 있는데, 요즘은 장기보고서는 만들지 않고, 단기보고서와 중기보고서를 합친 형태로 작업을 많이 하는 것 같습니다. 다시 말해 해마다 3년단위의 중기보고서를 만들고, 이를 다음해에 비교함으로써 1년전에 어떤 부분을 간과했고, 어떤 부분이 잘 반영이 되어있는지를 본다는 이야기입니다.

경영전략 보고서 내부를 살펴보면, 기업들이 점차 글로벌화되면서 또한 Digital Conversion되면서, 그 기업의 경쟁범위라든가 다루어야 할 영역의 범위가 넓어지고는 있지만, 전통적으로 기업은 크게 기업이 속한 정치, 사회, 문화, 역사, 환경 등에 영향을 받고, 다시 그 기업이 속한 산업, 그리고 최종적으로 그 기업이 가지고 있는 역량에 좌우되게 됩니다. 그래서 일반적인 기업전략 보고서를 보시면, 대략 보고서에 장단기 성격이나 보고서의 목적에 따라 다르겠지만, 크게 외부환경 분석과 내부역량 분석을 근간으로 하고 있습니다.

외부환경분석에는 경영 패러다임 변화를 근간으로 경영환경 분석(거시경제 지표 분석, PEST Analysis 등), 산업분석(산업특성 분석, 산업 성장추세 분석, PLC 분석, 5 Forces Analysis, 시장점유율 및 경쟁요소 평가 등)을 하고, 내부역량 분석에 사업구조 분석(BCG Matrix, GE Matrix 등), 경쟁우위 분석(경쟁기업 산업집중도/경영능력/재무제표 분석 등), 경영자원 분석(가치사슬 분석 등)을 통해 기업의 장단점을 파악할 수 있는 내부분석(SWOT)을 합니다. (물론 여기에 시간 축을 토대로 과거, 현재, 미래에 대해 각각 어떻게 변화하고 있는지를 나타내야만 좋은 보고서가 되겠죠... ^^)

이를 통해 앞으로 잘될 사업과 어려울 사업을 판별하고, 대응방안 모색 및 기업의 사업구조를 재편성(PPM: Product Portfolio Management 등)하게 됩니다. 또한, 일단 사업구조를 재편성하게 되면, 이를 다시 구체적 사업부 단위로 내려와서 사업부 단위로 KSF로 정하고 KSF를 달성할 수 있는 지표를 선정하게 됩니다. 만약, 기존의 사업부분에 대해 사업성이 없다고 하면, 기존 사업에 대한 철수전략과 신사업 분야에 있어서 신규사업 진출에 대한 분석도 같이 이루어져야 합니다.

개인적으로는 바로 이 부분이 전략적 의사결정(Strategic Decision Making)과 실행적 의사결정(Operational Decision Making)이 나뉘어지는 구체적인 고리라고 생각합니다. 즉, 기업전략부서에서 정성 및 정량적인 분석(Logical/Fact-Based Thinking)을 통해서 그 전반적인 의미를 파악하고(Create Thinking), 이를 뒷받침하도록 구체적으로 실행방향을 정한 다음 해당 사업부와의 협의를 통해 실행방향 및 구체적인 실행계획을 세운다는 이야기입니다.

[4. 전략툴의 이용과 그 한계]
경영전략 보고서 내부를 살펴보게 되면 저도 몇몇을 언급했지만, 상당히 많이 툴들이 존재하게 됩니다. 전략컨설팅 회사에서 이러한 툴들을 지속적으로 오랜 기간 동안 만들어서 사용하여 왔기 때문에 어떤 현상이나 그 내용을 설명하는데 상당히 유용한 면들이 많이 있고, 많은 기업들이 이러한 툴을 이용하여 기업전략에 대한 방향을 만들고 있습니다.

그래서, 전략이나 마케팅 부분을 공부하시는 분들은 이러한 툴들을 배우시는 것에 대해서 상당 시간을 투자하고 있는데 반해 각 툴들의 올바른 사용법을 MBA나 학교에서 심도 있게 가르쳐 주지 않아서 잘못 사용하거나 그 본래의 의미대로 사용되지 못하는 경우가 있는 것 같습니다. 개인적으로 안타까운 부분이기는 하지만, 그렇다고 해서 현재 사용되는 툴을 모두 정리해서 배운다고 한다는 것도 상당히 어려움이 있는 것도 사실입니다. 아무래도 가장 좋은 방법은 일을 하시면서 하나씩 배우는 방법이 가장 좋은 방법이지 않을까 생각합니다.

다만, 분석이나 전략을 수립할 경우 너무 그 툴에 의존하는 것은 좋지 않다는 것입니다. 실제로 자료를 분석하거나 전략을 수립해서 보고를 할 경우 해당분야에 경험이 오래되셨거나 훌륭한 탁견을 가진 분들의 경우 보고서의 분석이나 전략이 미묘하게 빠진 부분을 잘 지적하시기 경우가 많기 때문입니다.

다음의 그림은 컨설팅을 하기 위해서 필요한 툴들을 제 나름대로 간략하게 정리한 툴맵입니다. 툴이 너무 많아서 다 기술할 수 없어서 가장 필요한 기술 위주로 정리를 했습니다. 필요하신 분들은 참고하시면 될 것 같습니다.