At 3M, A Struggle Between Efficiency And Creativity
6시그마가 `3M의 창의력`을 망쳤다

자료를 찾다 보니 창조경영의 대표적인 회사 중 하나인 3M이 6시그마 때문에 고전을 겪고 있다는 기사를 보았습니다. 다 아시다시피 3M은 광산업으로부터 시작을 해서 지금의 화학회사가 된 독특한 기업이며, 우리가 일생생활에서 늘 보고 쓰고 있는 Post-It이라는 제품으로도 굉장히 유명한 회사입니다.

이런 회사가 6시그마를 도입해서 자신의 성장동력이라고 할 수 있는 부분에서 어려움을 겪게 되었다는 것은 시사하는 바가 크다고 생각합니다. 3M의 사례는 많은 곳에서 인용되어 다 아시겠지만, 내부적으로

• 출시 4년 미만 제품의 30% 판매 성장
• 신제품 출시 첫해에 10% 판매 성장
• 신제품 도입 가속화

라는 목표를 가지고 경영활동을 전개하고 있으며, 다음과 같은 2가지의 혁신 원칙을 가지고 있습니다.

• 맥나이트의 원칙 : 우리의 사업이 성장함에 따라 책임을 위임할 필요성이 커가며, 종업원이 솔선수범을 보이도록 격려할 필요가 커진다. 권한과 책임을 위임 받은 종업원들은 자신의 작업을 자신의 방식으로 하려고 할 것이다. 실수가 있을 수 있다. 그러나 이 종업원이 기본적으로 옳다면 이러한 실수는 장기적으로 볼 때 경영자가 실수하는 것처럼 그리 심각한 것이 아니다. 그러므로 이 종업원에게 작업 처리하는 방법을 정확히 알려 주면 된다. 실수가 발생했을 때 극도로 비난하는 경영자는 종업원의 솔선수범을 죽이게 된다. 우리가 성장하려면 솔선수범하는 사람들을 많이 보유하는 것이 매우 중요하다.

• 15% 규칙 : 3M의 연구개발담당 직원은 새로운 개념을 실험하기 위해 자신의 조그마한 프로젝트에 자신의 시간 중 15%를 사용할 수 있도록 허락되어 있다.

위의 이야기를 종합해 보면 3M의 기업문화는 새로운 도전을 허용하고 그에 대한 실패비용을 지불하겠다는 것입니다. 대부분의 선진기업에서 나타나는 좋은 기업문화라고 생각합니다. 그런 3M이 6시그마를 도입하고 나서 암초를 만났다는 것입니다.

하지만, 실상 6시그마 방법론을 알고 있는 분이라면 그리 놀랄 일도 아니라고 생각합니다. 6시그마라는 것 자체가 일본의 TQM 활동을 들어와 미국식으로 변형한 것이기 때문에 주요 혁신(?)활동이라고 불리는 각종 활동들이 분포의 편차를 줄이는데 중점이 되어있기 때문입니다.


일반적으로 6시그마 활동은 PI와 같은 활동을 통해 혁신을 일으켜 분산의 평균을 이동하기보다는 경영성과의 분포의 편차를 줄이려고 하는 시도이기 때문에 창조적 경영혁신의 활동이 일어나는 분산의 Long Tail 부분을 잘라내어 넓게 분포되어 있는 분포를 종모양으로 만들어버립니다. 단기적으로는 경영활동이 개선되는 것처럼 보이지만, 장기적인 관점에서는 새로운 아이디어의 출현을 막게되어 장기적으로 기업성과를 개선하는데 어려움을 주게 됩니다. (당연히 독창적이고 훌륭한 아이디어는 기존의 성과체계에 맞지 않을 수 밖에 없고, 그래서 버릴 수 밖에 없는 문제가 발생한다는 것입니다.)

모든 경영혁신 활동이 다 마찬가지이겠지만, 남이 한다고 맹목적으로 따라 하는 것보다는 왜 이것을 해야만 하는지, 이것을 통해서 우리가 무엇을 얻고자 하는지를 명확하게 하고 나서 툴을 도입하지 않는다면 어떠한 기업개선활동도 기업을 살리는 것보다는 망칠 가능성이 더 높다는 것을 3M 사례가 잘 나타내주고 있다고 생각합니다.