BPR & PI 이야기 (1/2)

Newsroom by victoriapeckham

이번에 다를 주제는 BPR(Business Process Reengineering)과 PI(Process Innovation)입니다. 워낙 유명한 개념이라 이 부분에 대해서 많은 분들이 알고 계시기는 하겠지만, 그래도 제가 이 부분을 고민하면서 제 나름대로 정리한 것이니 한번 보시고 이전에 알고 계시던 부분과 다른 점이 있거나 의견을 제시해주시면 좋을 것 같습니다.

또한, 내용이 워낙 방대해서 한 번에 다 다루기가 어려울 것 같아 이번 글에서는 전반적인 내용을 중심으로 전개를 하고, 나머지 부분에 대해서 다음 번 글에 이야기 하도록 하겠습니다.

[1. BPR]
먼저 BPR이란 용어에 대해 살펴보면, BPR이라는 용어는 1980년에 마이클 해머가 주장한 개념인데, 이미 책으로 오래 전에 출간(리엔지니어링 기업혁명, 김영사)이 되어 나와있습니다. 마이클 해머가 주장한 내용을 간략하게 살펴보면, 기업에 새로운 기술이나 새로운 개념에 들어왔음에도 불구하고, 실제로 일하는 모습은 크게 다르지 않더라는 것입니다.  예를 들자면, 이전에 타자를 치던 사무실 직원이 새로운 기기인 워드 프로세서가 도입되었을 때도 또 다시 PC에 사용 가능한 사무용 편집기(워드, 아래 한글 등과 같은 소프트웨어)가 도입이 되었을 때도 하던 일의 차이는 거의 없다라는 것입니다. 우리나라의 경우 타자기를 사용했던 분들이 그리 많지 않았고, 워드 프로세서를 사용했던 분들은 더욱 적었기 때문에 좀 힘든 예제인 것 같지만, 그래도 상상을 해보시면 몇 가지 시사점이 있다는 것을 이미 느끼실 수 있을 것입니다.

다시 이야기 하면, 타자기에서 워드 프로세서로, 워드 프로세서에서 사무용 편집기로 이동하면서 얻게 되는 이점은 무엇일까요? 타자기의 경우 오탈자의 수정이 쉽지 않은 단점이 있는데 이것이 워드 프로세서로 가면서 오탈자 수정이나 문장 수정이 쉬어졌다는 것이고, 이것이 다시 사무용 편집기로 가면서 오탈자 수정은 물론 문법검사라든가 실제 문서가 출력되기 전에 한 화면을 볼 수 있다든가 하는 점에서 훨씬 유리해졌다는 것입니다. 게다가 워드 프로세서로 진화하게 되면서 문서의 저장이라는 개념이 발생했고, 하나의 문서를 여러 개의 버전으로 관리가 될 수 있었고, 사무용 편집기에서는 다른 PC 응용 프로그램과 연동이 되면서 간단한 DTP(Desktop Publishing)이 가능해지게 되었습니다.

그렇다면 회사의 업무도 그에 따라서 발전을 하는 게 맞지만, 실제로 조사를 해보면 그렇지 않았다는 것입니다. 물론, 타자기에서 워드 프로세서 그리고 사무용 편집기로 진화를 하면서 생산성은 상당히 증가가 되었지만, 조사하기 이전에 기대했던 것보다는 상당한 못하다는 것을 발견했다는 것입니다. 일반적으로 업무 프로세스는 하나 혹은 여러 개의 단위 활동들로 구성되어 있는데, 새로운 기술의 도움이 전체 업무 프로세스를 바꾸는데 보다는 각 단위 활동들의 생산성을 증가시키는데 중점을 두었다는 것입니다. 즉 다시 말해, 새로운 기술의 도입으로 인해 전체 업무 프로세스를 바꿀 수 있음에도 불구하고, 기존 업무 프로세스를 고수한 채 각 단위 활동들에서 생산성 혁신에 집중하는 바람에 전체 업무 프로세스에서는 큰 생산성의 혁신을 가져오지 못했다는 것입니다.

따라서, 마이클 해머는 새로운 기술이 기업에 도입될 때 전체 업무 프로세스들 관점에서 혁신을 진행해야만 그 효과가 높다고 주장을 해서 상당한 설득을 얻었습니다. 그래서, 1980년 초중반까지 이 개념이 상당 수의 기업에게 도입이 되었습니다. 그렇다면, 왜 이러한 개념이 왜 계속해서 90년대를 거쳐서 2000년대까지 계속해서 지속되지 못하고 상당 부분 사장이 되었을까요?

여러 가지 의견이 있을 수 있지만, 제가 보는 관점에서는 기존의 전체 업무 프로세스를 바꾸기 위해서는 더 나은 업무 프로세스를 찾아야 되는데, 이것이 상당히 어렵습니다. 이 부분에 대해서 조금만 생각해보시면 금방 알 수 있는데, 예를 들어 하나의 업무 프로세스를 새로운 업무 프로세스로 바꾸어서 그 이상의 생산성을 얻으려면 그 효과가 사전에 검증이 되어야 하는데, 그렇게 객관적으로 검증을 하는 것이 상당히 어렵습니다.

게다가 기존의 업무 프로세스를 새로운 업무 프로세스로 바꾸려면 새로운 시스템이 도입이 되어야 하는 경우가 많고, 이럴 경우 상당한 투자가 수반됩니다. 또한, 기존의 프로세스에 익숙한 직원들을 새로운 업무 프로세스에 적응시키기 위해서는 새롭게 교육을 시켜야 하는 부분도 발생합니다. 게다가 실제로는 앞서 말한 어려움은 물론, 새로운 업무 도입에 대해 임직원들이 반발하는 경우가 상당 부분 발생하면서 그의 이론에 반기를 드는 사람들이 많이 생기게 되었습니다.

즉, 이 개념이 전략적으로 기업에 도입하는데 있어 학문적으로나 이론적으로 상당 부분 옳았지만, 이것을 실제 적용하는데 있어 구축적인 실행전략이 없었기 때문에 많은 기업들이 시행착오를 겪었고, 그에 대한 반감으로 이 이론을 회의적으로 보는 사람들이 많아졌다는 것입니다. 다시 말해 실무 선에서 진행할 수 있는 실행전략이 없는 이론은 이론일 뿐이지 적용하기에는 어렵다는 것이 제 개인적인 의견입니다. 여러분들의 주위를 돌아보시면 이런 사례를 심심치 않게 보일 수 있을 것이라고 생각합니다.

[2. PI]
앞서 말한 BPR 개념이 좀 발전된 것을 PI라고 볼 수 있는데, 이것이 출현하게 된 배경을 보시면 더 잘 알 수 있을 것 같습니다. 1980년 대에 일본기업들이 상당한 생산성 혁신을 이루게 되어 미국시장을 공략하게 됩니다. 이러한 일본기업들의 출현으로 인해 상당 수의 미국기업들이 어려움이 겪게 되는데, 이러한 기업들의 어려움을 해소하기 위해 미국정부, 학계, 기업들이 연합이 되어 일본 기업들을 연구하게 됩니다. 이 당시 일본기업들을 연구하다가 많은 이론들이 나타나게 되는데, 그 중 하나가 PI 등과 같은 부분이라고 생각합니다. 일본은 일찍이 TQM(Total Quality Management)라는 개념을 도입해서 품질에 대해 상당한 연구를 진행하고, 이를 발전시켜 생산라인의 분임조 활동을 활성화시킵니다. 이런 과정에서 나온 것이 "개선"이라는 단어인데, 일본어로는 KAIZEN, 영어로는 Continuous Improvement라고 불리는 개념입니다.

우리나라의 경우 일본과 문화적 배경이 상당히 비슷해서 공장에 이 개념을 일찍 도입을 해서 지금은 매우 익숙한 개념이지만, 미국의 경우는 이 개념을 도입하려고 상당히 노력했지만, 종업원들이 업무시간외에 자신의 시간을 투자해서 업무를 개선한다는 시도가 문화적인 차이로 인해 실패했습니다. 대신 관리자들을 중심으로 전체 조직을 이끌어나가는 개념으로 발전을 시켰는데, 이것이 초기에는 PI로 나타났고, 90년대에 6 시그마라는 경영개선활동으로 발전하게 됩니다. 6 시그마 부분은 이번에 전개하려는 이야기와 상당 부분 연관이 있기는 하지만, 내용이 좀 많아서 기회가 되면 나중에 별도로 다루어보도록 하겠습니다.

그래서 PI의 내용을 보게 되면 현재의 프로세스를 끝임 없이 개선해서 최적의 업무 프로세스를 찾는 방법이고, 시행착오를 거치면서 배우는 방법이라고도 할 수 있습니다. 그렇다면 BPR과 PI는 어떻게 다를까요? 보는 사람에 따라 그 정의가 다르겠지만, 일반적으로 BPR은 창조적 사고방식(zero-based thinking)에 의해 업무를 개선하는 것이라고 하면, PI는 기존의 프로세스를 중심으로 개선을 하는 것이라고 보시면 크게 무리가 없을 것 같습니다.

앞서 계속해서 프로세스를 개선한다고 이야기는 많이 했지만, 그렇다면 프로세스 개선이 되었다고 어떻게 이야기 할 수 있을까요? 생각해보면 프로세스 개선이라는 것이 상당히 추상적인 개념이어서 말하시기 쉽지 않을 것 같습니다. 프로세스 개선에 대해서도 다양한 관점이 존재하지만, 일단 2가지 정도의 관점에서 보시면 맞을 같습니다. 첫째는 프로세스의 수준을 개선하는 것이고, 두 번째는 해당 프로세스가 만들어 내는 결과물을 개선하는 것입니다.

첫 번째인 프로세스 수준에 대한 개선하는 방법에 대해서 생각해 보면, 예를 들어 수작업으로 처리하던 업무를 자동화했다면 프로세스 수준이 한 단계 올라갔다고 생각하실 수 있을 것입니다. 즉, 프로세스 수준을 측정할 수 있는 방법이 존재한다면 각 수준에 대해 정의된 내용을 기초로 현 수준을 평가하고, 다음 수준으로 올라가는 전략을 취하면 되면 프로세스의 개선이 이루어지게 되고, 따라서 업무 프로세스가 개선된다고 할 수 있을 것입니다. 이러한 개념을 기초로 만들어진 것이 업무성숙도 모델(Business Process Maturity Model)이고, 최근에 회자가 많이 되고 있는 CMM(Capability Maturity Model)이 그 한 예일 것 같습니다.

두 번째인 프로세스가 만들어 내는 결과물을 개선하는 방법에 대해서는 이미 논의한 바가 있는데, 생각이 나시는지요? 바로 KPI를 이용해서 해당 프로세스를 측정하는 것입니다. 예를 들어 "재고일수"라는 것을 생각해 보시면 될 것 같은데, 기존의 재고일수가 30일이였는데, 프로세스 개선을 통해 재고일수가 25일로 줄었다면 프로세스가 개선된 것으로 파악될 수 있다는 것입니다. 위와 같은 방법의 경우 논란의 소지가 있기는 하지만, 그 나름대로의 의미는 있다고 생각을 합니다.

[3. 핵심경쟁력과 프로세스]
이제 좀 더 크게 봐서 그렇다면 기업의 비전이나 전략과 프로세스는 어떤 관계가 있을까요? 이전 글에서 언급을 한 바와 같이 기업에게 있어서 가장 주요한 부분은 비전이며, 이러한 비전은 미션에 의해서 구체적으로 나타날 수 있습니다. 이러한 비전과 미션을 좀 더 실행적인 측면에서 생각해 보면, 한 부분은 기업의 고유가치인 부분으로 나타날 수 있고, 다른 하나는 핵심경쟁력(Core Competency)로 나타낼 수 있습니다. 그 중 기업의 핵심경쟁력에 대해서 생각을 해보시면, 핵심경쟁력은 다시 제품/기술, 프로세스 그리고 사람으로 나뉘어 질 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

저의 경우는 프로세스 측면을 단기적인 측면과 장기적인 측면으로 나누어서 보는데, 단기적인 측면은 속도(Speed)와 민첩성(Agility)로, 장기적인 측면은 가시성(Visibility)로 봅니다. 이 부분은 해당 기업이나 제품의 시장에서의 위치와도 밀접한 관계가 있는 있는데, 해당 기업이나 제품이 PLC(Product Life Cycle)상에서 시장 초기의 경우는 단기적인 측면을 많이 고려해야 되고, 성장기에서 두 쪽 다를, 마지막으로 성숙기에서는 장기적인 측면을 고려해서 2 개의 EOS(Economy of Scale, Economy of Scope)를 취하는 방법을 생각해야 됩니다.

그래서, 이러한 상황을 고려해 볼 때, 이러한 단기적인 측면에서 수용성(Adoptability)와 적합성(Adaptability)이 중요하게 되며, 장기적인 측면에서는 효과(Effectiveness)와 효율(Efficiency)가 중요하게 합니다. 이러한 부분을 다른 측면에서 본다면 수용성과 적합성은 시장상황(Market Forces)에 맞추어져 가는 것이고, 효과와 효율은 역량강화(Capability Enforcement)라는 면에 맞추어져 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다.

따라서, 앞서 이야기 한 BPR과 PI의 경우는 단기적인 관점보다는 장기적인 관점으로 접근하게 되며, 효과와 효율을 추구하게 되는데, 이러한 효과와 효율을 추구하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있지만, 저의 경우에는 프로세스 표준화(Process Standardization), 프로세스 자동화(Process Automation), 직접/외부생산에 대한 결정(Make or Buy Decision)로 봅니다.

이번 글에서는 여기까지 이야기 드리고 다음 번 글에서 프로세스 표준화, 프로세스 자동화, 직접/외부생산에 대한 이야기부터 계속하도록 하겠습니다.