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조직이야기 (2/2) - 조직의 탄생

MBA이야기 2008.02.03 17:17 Posted by 5throck
다 아시다시피 이전에 2개 회사에 대해 제가 컨설팅을 했던 경험을 짧게나마 언급을 했었습니다. 하지만, 그에 대한 이야기에 앞서 먼저 조직에 대해 제가 생각한 바를 이야기를 드리고 관련된 생각을 언급하는 것이 더 편할 것 같아 조직에 대한 이야기를 먼저 할까 합니다.

조직은 다 아시다시피 2명 이상이 사람이 결성이 되어야만 만들어지는 것입니다. 한 명으로 이루어진 조직도 있을 수 있긴 하겠지만, 조직이라고 부르기에는 좀 어폐가 있는 것 같아 통상적으로 2명 이상이 모든 그룹을 조직으로 통칭하도록 하겠습니다.

일반적으로 조직이 생기게 되면 의사소통이 필수적이게 됩니다. 또한, 해당 조직에 참여하는 조직원들의 생각은 의사소통 수단을 통해 메시지가 전해지게 됩니다. 하지만, 다 아시다시피 조직의 구성원이 늘어나면 늘어날 수록 의사소통이 점점 어려워지는 문제점을 안고 있다는 것을 알고 계실 것입니다.

이를 이론적으로 간단하게 설명 드리면, 예를 들어 조직을 구성하는 인원이 3명이라고 하면 3개의 의사소통 채널이 필요하게 되고, 5명이라면 10개의 의사소통 채널이 필요하게 됩니다. 이를 수식으로 표현하게 되면,
 
N(N-1)/2 (N: 조직원의 수)

 의 의사소통 채널이 필요하다는 뜻입니다. 우리가 흔히 이야기 하는 프로그래밍 알고리즘 측면에서 본다면 N^2의 형태를 띄고 있다는 것을 아실 수 있을 것입니다. 이를 해결하는 방법은 N의 형태나 혹은 SQRT(N)의 형태로 만드는 것이 유리하다는 것을 아실 것이고, 따라서 의사소통을 해결하는 가장 좋은 방법으로 "SPOKE AND HUB"의 형태가 만들어지게 되는 것입니다. 좀 더 간단히 이야기하면 자전거의 바퀴살처럼 중앙의 축을 중심으로 각 조직원들이 연결이 되게 되고, 중앙축이 리더가 된다는 것입니다.

특별히 사회에 나오셔서 조직생활을 하지 않으셨다고 해도 친구들끼리 동아리를 만들거나 동창회를 만들 때 우리는 이미 이러한 사실을 이런 복잡한 이론을 적용하지 않더라고 직관적으로 알고 있습니다. 그렇게 하는 것이 일이 편하다는 것을 잘 알고 있으니까요.

따라서, 이런 형태로 조직은 구성이 되고, 이러한 소조직들을 다시 연결해주는 리더가 필요하고 이런 연결을 이어가다 보면 자연스럽게 우리가 알고 있는 체계적인 조직도가 만들어지게 됩니다. 이미 이런 조직체계는 기원전부터 군대나 왕조에서 채택이 되어 운영이 되었으니 어쩌면 가장 안정적인 형태가 될지도 모르겠습니다.

다시 원점으로 돌아가서 본다면, 조직은 왜 결성을 하게 되는 것일까요? 그것은 바로 목적이 있고, 그 목적을 가장 효과적으로 수행하기 위해서 만들어진다는 것입니다. 다시 말해 목표를 위해 조직이 결성이 된다는 점이 중요하다는 점이라는 것입니다.

자 그럼 이제 제가 언급한 2개의 조직에 대해 이야기를 해 보도록 하겠습니다. 먼저 첫 번째 벤처의 경우에는 조직의 목적을 다시 정리할 필요가 있었습니다. 만약, 해당 벤처가 단기적으로 돈을 버는 것이 목적이고 장기적인 관점에서의 수익을 고려하지 않겠다면, R&D 조직은 없애는 것이 바람직합니다.

물론, 미래의 수종사업을 아예 비즈니스 포트폴리오 상에서 없앤다는 것은 아니겠지만, 어느 정도의 안정적인 수익을 얻을 때까지는 최소화는 것이 바람직하다는 것입니다. 따라서, 연구조직을 그대로 운영하기에는 문제점이 매우 많았다고 생각합니다. 어떤 것을 버리지 않고도 그 목적을 달성할 수 있으면 가장 바람직하겠지만, 선택과 집중이라는 명제를 다시금 생각해본다면 해당 벤처는 그 조직을 없애는 것이 더 타당했으리라 생각합니다.

하지만, 그 당시에는 그런 이야기를 꺼내기에는 저희가 정식으로 컨설팅을 위임 받은 상황이 아니었기에 BSC(Balanced Score Card)를 이용한 지표로 각 조직간의 평가를 달리해야 한다고 이야기 드렸습니다. 즉, 현재 돈을 벌고 있는 조직은 수익성을 중심으로, R&D 조직은 각 과제의 진척상황에 따라 평가를 하라고 말입니다. (좀 변명 같기도 하지만 의뢰하지도 않았던 영역까지 컨설팅 범위를 넓혀서 모든 사람들에게 더 큰 분란을 만드는 것보다 그냥 의뢰된 부문만을 가지고 결과물을 드리는 것이 해당조직을 위해서는 더 좋았을지도 모르겠습니다.)

두 번째의 경우인 대기업의 경우에는 구체적인 답을 드리기보다는 다양한 조직체계가 가지고 있는 특성 등을 연구하고 조사해서 드렸습니다. 물론, 그 분들이 원하는 답이 아니었지만, 제한된 시간 내에 결과물을 만들어내야 했기 때문에 그런 결과물을 드렸던 것 같습니다.

저희가 내부적으로 많은 토론을 거쳐서 이런 결과를 낼 수 밖에 없었던 이유 중 가장 큰 이유는 해당 조직이 자신들의 조직을 바꾸어서 무엇을 하고 싶은지에 대해서 결론을 낼 수가 없었기 때문입니다. 앞서 이야기 드린 바와 같이 조직은 어떤 일을 하는데 있어 가장 효과적으로 수행하기 위해서 만들어내는 결과물에 불과합니다. 따라서, 어떤 조직을 결성하는지 보다는 어떤 목적을 가지고 조직을 만드는 것이 더 중요한데, 이에 대한 이야기를 들을 수가 없었다는 것입니다.

물론, 그 분들도 회사의 오너가 아니었기 때문에 그런 이야기를 할 수가 없었기 하겠지만, 이 일을 계기로 제가 배운 것은 조직은 책에 쓰여져 있는 이론이 아닌 각 수장의 목적이나 의지가 가장 중요하며 실제로 그렇게 되어야만 좋은 결과물을 만들어낼 수 있다는 것이었습니다.

이 두 개의 컨설팅이 제가 한 조직컨설팅의 처음이자 마지막이 될 것이고, 앞으로도 조직에 대한 어떠한 컨설팅을 하지 않을 생각하지만, 그래도 다른 분들이 이에 대해서 어떤 생각을 가지고 계신지 궁금한 부분이 있습니다. 제가 수행한 결과에 대해 다른 여러 분들의 좋은 고견을 기다리겠습니다.

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  1. Favicon of http://janghp.tistory.com BlogIcon 지킬박수  수정/삭제  댓글쓰기

    제가 너무 기대가 컸나 봅니다. 많이 아쉽네요.^^ 앞 글에서 예로 드신 벤처의 경우, 저 또한 비슷한 상황이라 어떤 대책이 가능한지 관심이 컸습니다. 그런데, BSC를 적용한다는 '처방'으로 과연 큰 효과를 볼 수 있었는지 의문이군요. 사내 조직마다 불만이 있는 상황이라면 BSC 지표를 달리 한다고 해서 그 결과를 쉽게 받아들이지 않을 겁니다.

    물론, BSC 도입을 위한 여러 가지 사전 작업이나 구체 내용을 생략하고, 글에는 간단히 설명하셨을 수도 있겠습니다. BSC에 대해서는 저도 겨우 공부하는 수준이니, 더 고민해 봐야겠네요.

    2008.02.04 17:43 신고
    • Favicon of http://mbastory.tistory.com BlogIcon 5throck  수정/삭제

      말씀하신 내용을 읽어보니 많은 것을 기대하셨던 것 같습니다만, 저 스스로도 이 분야의 전문가가 아니니 그 당시에 많이 미흡하게 진행이 되었던 것 같습니다.

      하지만, 어떤 처방을 내리더라도 모든 조직원들이 다 만족하는 결과를 만들어내지는 못할 것이라고 생각합니다. 다시 말씀드리면 무엇을 선택하고 무엇을 버리실지를 결정하셔야 한다는 것이죠.

      결국 제가 드릴 수 있는 조언이라면 이와 같은 상황에서는 과감하게 장기적인 부문을 축소하고, 단기적인 수익에 집중해서 회사를 건실하게 만드는 것이 더 중요하리라 생각합니다. 그런 다음 장기적인 부분을 고려하는 것이 바람직하겠죠.

      물론, 좀 극단적인 처방일 수 있고 받아들이시기 힘든 결정이 되긴 하시겠지만요.

      2008.02.04 17:56 신고

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